景区营销案例分析:统一嘉园为何衰落?

2005十一黄金周,无锡旅游异常火爆。除了大家熟知的传统景区,更有千年崇安古寺、蠡湖中央公园、马山欧洲嘉年华以及薛福成故居、东林书院、钱钟书故居等新景点,一齐赚足游客眼球。1日至7日,全市接待旅游者达到210万人次,旅游总收入13.27亿元,同比分别增长23%和30%;日均旅游收入近2个亿,创出历史新高。  

  然而,就在城市旅游一片繁荣之际,开业不到四年的无锡统一嘉园景区,却在两个月前因资不抵债、经营难以为继而破产倒闭了。  

  该景区座落于太湖之滨,跟央视无锡影视基地隔水相望,相距不过数百米之遥。景区依山傍水,气势恢宏。山顶上,高16.8、耗费青铜80多吨的中华统一坛,庄严雄伟;山脚下,由六桥六亭二坊一榭组成的千米缘廊,曲迴绵延直至湖心,如金龙戏水。  

  这样一个占据了极佳山水资源的主题景区,在城市旅游环境日趋改善的今天,为什么会经营失败呢?下面,笔者从景区营销的角度,对此做一简要分析。  

  一、跟风投资,景区建设一波三折    

  统一嘉园初建于1994年,20019月正式对外开放。其间,景区建设周期长达七年。94年项目启动之初,原定名为镜花缘。其运作思路,完全模仿央视无锡影视基地。就是以戏带建,通过为剧组提供拍摄场景服务,带动景区的旅游发展。为此,景区决策者瞄准央视当时正在筹拍的电视剧《镜花缘》,并且通过公关活动,使剧组同意了将无锡镜花缘景区作为主要的场景拍摄地。  

  这是一个典型的跟风投资项目。当时央视无锡影视基地的旅游异常火爆,每年的客流量高达300多万人次。该景区的选址,就在三国城景区的南侧。决策者采用了一种所谓蝇随骥尾的发展战略,希望借势于央视无锡影视基地,使景区的旅游发展起来。  

  但是,相关决策人在做出这项重大投资决定时,忽视了两个重要问题:  

  其一,镜花缘景区所依托的文化载体,跟三国城景区大不相同。《镜花缘》虽为清代著名小说家李汝珍的代表之作,书中描写的各种奇人异事和奇风异俗也颇具想象力,但是,《镜花缘》的历史文化内涵,远不能跟《三国演义》相提并论。而且,相对于大多数旅游消费者而言,该书的故事过于冷僻,远不象《三国演义》那样家喻户晓。《镜花缘》中所描写的黑齿国、女儿国、两面国、豕喙国、跂踵国,不但名字晦涩,难以有效传播,而且很难用具象化的形式在景区充分展现出来。  

  其二,电视剧的生产,从剧本创作到拍摄发行,流程复杂,可变因素很多。比如央视无锡影视基地的唐城景区,本来就是专为央视电视剧《镜花缘》的拍摄而建的。后因《镜花缘》剧本难产,遂临时调整,改拍电视连续剧《唐明皇》。由于央视无锡影视基地的归属特性,这样的调整并非难事。但是,对于一个从未涉足过影视行业的民营企业来说,情况就大不一样了。《镜花缘》剧组也许会碍于情面,答应来无锡拍摄。但是,剧组既没有责任,也没有义务非来不可。而决策者据此投入巨大资金建设镜花缘景区,蕴含着极大的市场风险。  

  事实上,由无锡镜花缘旅游渡假有限公司投资的三十集电视连续剧《镜花缘传奇》,直到98年底才正式开机拍摄。而作为景区投资主要决策依据的央视《镜花缘》剧组拍摄事宜,则早已不了了之。  

  二、战略转型,市场定位严重偏差  

  镜花缘景区尚未开园,就已经流产,决策者不得不重新寻找市场出路。本来,就景区的资源特点和区位优势来看,它地处太湖风光带内,占据了太湖边的观景制高点,可远观太湖之烟波浩淼,也可体验江南水乡之苇荡野趣。其山水园林的市场定位,显而易见。  

  当时国内旅游市场的发展态势,对景区其实非常有利。随着人造景观热的消退,自然景观和山水园林受到广大游客和旅行社的青睐。此时,如果决策者利用民营企业的灵活机制,及时进行战略转型,面向国内大众旅游消费市场,迅速推出太湖山水园林的品牌新概念,完全可能一举赢得市场主动。但是,决策者却匪夷所思地将景区定位成一个海峡两岸共同期盼统一的政治化主题景区,并且,在山顶的最佳观景之处,投入巨资修建了台湾妈祖庙和中华统一坛。  

  那么,对于这一战略转型,决策者到底如何考虑的呢?《中国经营报》曾在2002830,就此采访过该公司董事长先生:

  梁最初的造园念头来自当年蔓延全国的影视旅游热,尤其是中视无锡影视基地引起的旅游狂潮。看到无锡的唐城、三国城、水浒城的成功,业已有成的梁决定和无锡郊区大浮乡合作开发旅游项目,为迎合潮流,园景主题定为镜花缘。未曾想到,1998年开始,红极一时的影视旅游热退烧了。好在梁洪青本来钟情自然山水,当初是借助真山真水进行园景布局,不仅仅是一些人造景点,这为景点转向留下空间。1998年,他敏感地觉察到台湾内地投资热正由原来的珠三角转移到长三角,经过重新征求专家意见和充分论证后,1999年下半年开始,梁把园景定位转向两岸民间交流,在园区中引进了妈祖文化,给长三角附近台胞提供了一个礼祀妈祖的去处。

  这次转向救了梁的数亿投资。据不完全统计,现在居住上海的台湾人已有35万,周边台商投资企业超过2万家,梁的园景抓住了特定消费群体,效果相当不错。

  从这段文字我们可以看出,景区的决策者其实是知道自己的资源优势的。之所以出现市场定位的严重偏差,问题主要出在市场细分目标市场选择这两个环节。  

  我们评判市场细分是否成功,一般有四个基本原则:1、可盈利性。就是细分市场的规模必须足够获取盈利。2、同质性。市场细分的本质,就是将异质市场同质化,这样才便于制定同一营销计划。3、显著性。就是所选择的细分市场应该能够跟其他细分片形成明显区隔。4、可测量性。就是市场细分应能测量营销活动的效果。  

  在这个景区营销的失败案例中,决策者把居住上海的35万台湾人这一特定消费群体,错误地认定为景区的目标市场,其判断失误主要缘于两个原因:  

  一是严重忽视了目标市场的可盈利性。对于统一嘉园这样投资上亿的观光型景区来说,要确保可盈利性,所选择的目标市场必须有足够大的规模,后续客源要非常充沛。而总人数35万的目标市场,规模实在太小,根本不足以支撑景区的长期发展。当时统一嘉园的门票价格是35元,即使我们假设居住上海的所有台湾人都到景区游玩一次,也不过千万元左右,毛收入还不到景区投资的十分之一。

  二是没有仔细辨析目标消费人群的同质性。居住上海的台湾人,的确是一个特定消费群体。但是,它跟景区的目标消费群不能混为一谈。这些台湾人来到上海,主要目的是在上海工作和生活,旅游消费并非他们的主要生活内容。只有他们当中那些具有较强的旅游消费欲望、并且对统一嘉园景区的旅游资源可能感兴趣的人,才是真正意义上的目标消费群体。同样,所谓周边台商投资企业超过2万家,情形也是如此。  

  由于在市场细分和目标市场选择时缺乏理性的思辨,决策者误认为居住上海的35万台湾人就是统一嘉园的最大客源市场,这就无形之中人为地夸大了目标市场的规模,从而造成一种市场幻觉,导致景区定位发生偏差。  

  此外,在景区的主题设计方面,决策者也存在明显的失误。台湾民众对于两岸关系的主流意识是希望维持现状,这是一个起码的政治常识。因此,统一嘉园的统一主题,对台湾旅游者来说,其实并没有多少吸引力。而发源于福建湄洲岛的妈祖文化,虽然在我国沿海地区和世界其他华人聚集地具有广泛的影响,但是妈祖是海神,跟太湖并没有太大关系。海内外游客来无锡,主要是冲着太湖风光。专程来到太湖边祭拜台湾妈祖庙,既没有必要,也不合常理。  

  从景区营销的角度看,统一嘉园的山水资源,本来具有极大的市场宽容度。由于景区在市场定位时犯了方向性的重大错误,结果,景区产品被人为地局限在一个非常窄小的目标市场之中,这就大大压缩了它在大众旅游消费市场的发展空间。事实上,在开园后的数年间,从上海来无锡统一嘉园参观游览的台湾游客,只有一万多人。这一数字,对于一个投资上亿的大型主题景区来说,几乎是微不足道的。

  三、价格竞争,短期行为过度促销  

  统一嘉园开业之后,预想中的数十万台湾游客并未纷至沓来。不得已,转而希望以期盼祖国统一的政治主题,吸引当地和周边的中小学生市场。为了加强景区在中小学生市场的品牌号召力,景区增设了爱国主义展馆,跟当地有关部门联合开展了祖国统一、振兴家园青少年爱国主义主题教育活动。景区还先后被中央级有关部委正式命名为爱国主义教育基地中华爱国工程等等。   

  统一嘉园进入学生市场,本来是一件好事。在为自身开辟一条创收新渠道的同时,客观上也丰富了学生市场的旅游品种。江南地区的中小学校,历来就有集体春游的传统习惯。无锡各大景区每年接待的春游学生,多达数十万人。作为一个新景区,统一嘉园的加盟给学生春游市场注入了新的活力,也使学校和旅行社的春游线路和景点选择,富有变化和新鲜感。  

  学生市场的主要特点,是每年都会有新生入学。它的基本客源,是长期而稳定的。针对这一市场的景区营销思路,应该着眼长远,而不能急功近利。打个通俗的比方,它应该像割韭菜,割了一茬还有一茬。而不能铲地皮,连根拔起,以至于三年之内寸草不生。遗憾的是,统一嘉园恰恰采用了后一种极端的做法,一开始就以极具破坏性的超低票价,对学生市场进行过度促销。这种做法在短期内颇为奏效,景区一度出现了表面的繁荣景象。但是,这种做法对景区的长远发展,却危害甚大。  

  当时无锡各大景区面向学生市场,普遍以半价形式销售。对于千人以上的学生团才稍做优惠。统一嘉园的门票挂牌价为35元,半价本应在178元左右。但是,它在进入市场之初,就以低于10元的超低票价,对中小学生客源进行通吃。一时间,景区内人气鼎盛,好不热闹。但是,由于景区的门票价格放得过低,实际利润却十分微薄。  

  过度促销的另一个弊端,是景区的门票价格系统从此失去了应有的弹性。对于一个以门票为主要收入来源的景区来说,价格始终是撬动市场的一个重要杠杆。一开始就把票价降到最低,造成的直接后果就是,当市场初始阶段的兴奋消退之后,景区在未来的市场博弈中再也无牌可出。  

  四、诚信缺失,分销渠道彻底崩溃  

  无锡的城市地位,决定了它只是旅游过境地,而非旅游目的地。景区要获得规模较大、持续稳定的外省市客源,就必须纳入华东线。经过一段时间的努力,统一嘉园一度成功地说服了本地部分旅行社,采用在华东四日游、五日游、七日游线路中送太湖新景统一嘉园的方式,向游客大力推荐景区。与此同时,上海、南京等地的部分旅行社也开始积极为景区组团,并有意向逐步将统一嘉园纳入华东线。这时候,如果景区趁势加强对旅行社的服务,积极稳妥地谋求发展,景区分销渠道就可初步建立,在国内旅游市场也会有所突破。  

  然而,面对这样的有利形势,景区营销人员为了在黄金周期间获得短期利益,竟然置早已跟旅行社签订的协议于不顾,突然抬高旅游团队优惠票价,以至于让已经发团的旅行社陷入进退两难的尴尬境地。更有甚者,由于景区内部的人事变动,相关决策者竟然宣布已经派发出去的大量赠券作废,造成许多不必要的争执。  

  平心而论,统一嘉园在过去的十来年里,虽在投资决策、市场营销等方面屡有失误,但其社会公众形象一直是积极的、正面的。景区已往所做的许多社会公益活动,得到了各级政府的支持和肯定,也得到了新闻媒体和社会公众的广泛赞誉。在民间,公司董事长先生更被许多人视为性情忠直、重信守诺的侠义之士。但是,景区在营销管理方面的鲁莽草率,却在事实上形成了对旅游分销商和社会公众的一种背信弃义,使企业的商业信誉一落千丈。而景区初步建立起来的旅游分销渠道,也在顷刻之间土崩瓦解。  

  令人惋惜的是,在企业面临重大生存危机之际,决策者既没有正视已经出现的各种市场问题,及时进行营销政策的调整和服务质量的改进,更没有采取任何危机公关措施,消除业已造成的负面影响。而是听之任之,完全将企业的命运交由市场主宰。  

此后不久,景区的旅游业务便开始江河日下,直至门庭冷落鞍马稀,一步步走向彻底失败的不归路。

 

武夷山世界双世遗精品旅游景区营销案例

武夷山市位于福建省北部,1998年获得首批中国优秀旅游城市称号,1999年被联合国世界遗产委员会正式批准列入《世界自然与文化遗产名录》,全市总面积2798平方公里,境内拥有国家重点风景名胜区、国家重点自然保护区、国家旅游度假区、全国重点文物保护单位和国家一类航空口岸,是福建省历史文化名城,在世界范围内享有很高的知名度和美誉度,一直以来都是福建旅游对外宣传促销的王牌标志。

20057月武夷山又获得一个“国家金牌”:在京召开的“首届中国消费者(用户)喜爱品牌民意调查新闻发布会暨第三届中国市场用户满意品牌高峰论坛年会”上,武夷山风景名胜区接受民众从服务、质量、信誉、环保、安全、满意程度等方面进行综合测评后,在“首届中国消费者(用户)喜爱品牌民意调查”中脱颖而出,获得“中国顾客十大满意风景名胜区”的荣誉称号。

在旅游接待方面,2004年全市共接待中外游客642.54万人次,比2003年增长18.5%,实现旅游总收入17.69亿元,比2003年增长20%,武夷山旅游不仅为武夷山市创造了巨大的经济效益,从而为武夷山旅游生态环境和人文环境的保护提供了强大的物质支持,还为社会提供就业机会,武夷山旅游真正意义上实现了“三大效益”的有机统一。

武夷山旅游成绩如此斐然,与其市场营销战略的成功选择有着紧密的关系:

1、清纯玉女,形象突出——形象制胜战略

旅游形象是旅游地区别于其它旅游地的标志。对一个旅游地而言,良好的旅游形象有助于旅游地彰显自身特色,建立顾客忠诚,从而成功实现旅游资市场营销的最终目标。

武夷山从发展之初就特别注重旅游形象的建立与推广,在旅游形象的推广过程中又将统一性、针对性、效益性三大形象推广原则把握得游刃有余。一直以来就结合自身的资源优势,以“玉女峰”为形象标志对外进行宣传促销,始终给旅游者以一种清新纯净的形象感知,处处体现的是统一的、整体的旅游形象;除了“玉女”品牌外,武夷山还针对不同的细分市场推出不同的分体支撑形象,例如:针对青年旅游者武夷山给出的是“浪漫牌”,对以学生、学者为主体的客源武夷山则以“科考牌”取胜等。

2、品牌扩展,保持强势——品牌支撑战略

随着世界经济一体化和信息技术的不断演进发展,同类旅游产品在质量、功能、价格等方面的差异越来越小,品牌作为一项无形资产便应运成为提升旅游地旅游竞争力的一个重要砝码。一个知名度与美誉度较高的品牌可以为旅游地带来无限经济效益。

武夷山旅游经过多年来的发展,已经培养、塑造了一个完整的旅游品牌,可以将武夷山的品牌定位于高知名度、高认知度、高美誉度、并且具有较高的品牌活力的强势品牌地位,对于这类品牌,旅游地的核心任务是维护品牌地位,武夷山正确地认识到了这一点,在近年来的发展中不断地进行品牌扩展,结合市场发展前沿趋势不断推出武夷山绿色生态旅游品牌、武夷山红色旅游品牌,武夷山茶文化品牌等高品位的旅游品牌,树立了鲜明、多元的旅游地品牌形象,得到广大旅游者的强力支持,形成了强大的竞争优势。

3、不懈创新,强化质量——产品升级战略

创新是产品的灵魂所在,武夷山旅游在其发展过程中不断进行创新,不断提高产品的质量。例如:20056月开始,武夷山景区将实行新票制,将武夷山景区门票分为三类,即110元人民币的一日有效票、120元的二日有效票和130元的三日有效票,九曲溪竹筏漂流票价未发生变化,还是每人一百元。与原先的111元景点通票或126元的所有景点票相比,新票制在价格上并未发生太大变化,只是把原先的景点游改为景区游,这样可更有效兼顾到景区、游客、旅行社等各方的利益,实现“多赢”。

  实行新票制后,游客无论买任何一种门票都可游览景区所有景点,且多次进入景区不需重复购票,从三类门票的价格上看,旅游天数越长越划算,真正体现“游超所值”,同时也可避免游客受蒙蔽未游精华景点,减少游客投诉。按原来旅行社设计的游览线路,游客通常在武夷山平均逗留一点九天,而实行新票制之后,游客在武夷山逗留至少三天,无疑会给旅行社增加收入。不仅如此,武夷山还将采取资金补贴的形式,鼓励国内外旅行社组织游客包机和旅游专列到武夷山旅游观光。另外,实行新票制后,还将对武夷山人游武夷提供更为方便、灵活、人性化的优惠政策。

这一举措将原有的景点游改为为景区游,不仅实现了经营形式的创新,更重要的是以人为本,从旅游者的角度出发提升了产品质量。

武夷山旅游的不懈创新还体现于不断顺应市场需求,结合本土资源特色推出了风光旅游、民俗旅游、古文化旅游、茶文化旅游等一系列富有鲜明的武夷特色的主题旅游,并且举办“武夷山旅游节”等重大节庆活动,以节庆促旅游发展。

4、多元营销,灵活组合——营销组合战略

在营销组合上,武夷山最为讲求灵活多样。例如,武夷山市政府与中国康辉旅行社集团签署了“年度协议书”,双方商定,在2005612006531期间,中国康辉旅行社集团将向武夷山发送客源达6万人次,其中,预计福建省内游客达5000人次。武夷山给予中国康辉旅行社集团的系列旅游团以景区优惠门票。如此大规模的团购项目在福建省旅游界尚属首次,在国内也尚属罕见,团购销售模式有利当地旅游业做大做强。这种短渠道的销售方式既给旅游地以客源保证,亦在一定程度上降低了产品成本,有益实行强强联合共创品牌,经济利益上能达到双赢。

另外,武夷山还散发武夷山画册、折页、武夷风光VCD片和旅游报价等各类旅游宣传品在各种旅游交易会上进行直接宣传促销,以拓展客源市场。